ASPEK
KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN
A.
Latar
Belakang
Anggaran adalah pedoman kerja
diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara luas sebagai fokus bagi aktivitas
perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian. Sementara
itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan
anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun disusun oleh manusia
yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan dari
penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup
dengan anggaran.
Anggaran berdampak langsung terhadap
perilaku manusia. Anggaran menjelaskan
kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal
tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat
dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan
manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu
dan standar perbandingan hasil kinerja.
B.
Hubungan
Anggaran Dengan Akuntansi
Anggaran
dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang
bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan
dijadikan pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan
pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut
dari hari ke hari sehingga dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran
secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya akan
dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri
untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.
Dengan membandingkan data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai
sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi sangat bermanfaat untuk
menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.
C.
Berbagai
Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran
Jika suatu perusahaan menetapkan
tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih besar, meningkatkan laba dan
memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka anggaran perusahaan
tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan ini.
Berikut beberapa
fungsi anggaran:
1.
Anggaran merupakan hasil akhir dari
proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil negoisasi antar-anggota organisasi
yang dominan, anggaran mencerminkan kondensus organisasional mengenai tujuan
operasi untuk masa depan.
2.
Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan
untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi. Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan .
3.
Anggaran bertindak sebagai suatu alat
komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi
organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus
informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan
memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari
manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung
penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4.
Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria
kinerja yang dapat diukur , anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil
operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini, merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja dari manajer pusat biaya dan
laba.
5.
Anggaran berfungsi sebagai alat
pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6.
Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan
memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang
konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan
organisasi.
Kesimpulannya,
anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara perusahaan
beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan
dan mengendalikan aktivitas organisasi.
D.
Pandangan
Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Langkah-langkah yang perlu diambil
untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:
1.
Manajemen puncak harus memutuskan tujuan
jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
2.
Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya
dialokasikan.
3.
Suatu anggaran atau rencana laba yang
komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah
disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang
kinerjanya dikendalikan.
4.
Anggaran digunakan untuk mengendalikan
biaya dan menentukan bidang-bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan
membandingkan hasil kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara
periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses
penyusunan anggaran antara lain :
1.
Penetapan tujuan
2.
Implementasi
3.
Pengendalian dan evaluasi kinerja
Tahap
Penetapan Tujuan
Aktivitas
perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam
tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara
manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur
perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini.
Direktur perencanaan
bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan
anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam melaksanakan
berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan,
maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang
ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi
manajer dan karywan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya
berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping
berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh
terhadap tahapan penetapan tujuan adalah
proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap
Implementasi
Pada
tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif
dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian
rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok
yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep ilmu keprilakuan utama yang
mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap
Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah
diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam
sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan,
sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas
varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak
dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin
muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
E.
Konsep-Konsep
Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses
Penyusunan Anggaran
a.
Tahap
Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat
dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang mencerminkan
kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota
organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi.
Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh
berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan
tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi
akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat
dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada
karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun
individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap
siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara
manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan
tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas
pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan
yang dihasilkan menurun.
c. Partisipasi
Partisipasi
adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka
yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki
suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran pada
pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang
berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta
pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu
sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan,
meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di
antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah,
partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis
yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan
menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen
puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah
yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat untuk mengendalikan
pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan
yang demokratis atau terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih
besar dalam penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada
terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka
sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah
tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama
dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi
efektif, partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan dan
pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.
d. Manfaat Partisipasi
Manfaat
dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara
emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen,
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota
kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara
subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan
anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
Kinerja
dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam
penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran
menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas
dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.
e. Batasan dan Permasalahan
Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki
keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para
manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi
disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran
mereka. Slack adalah selisih antara
sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu
tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas
tersebut. Dengan kata lain slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer
menciptakan slack dengan mengestimasi
pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika
manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam
selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu
ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan
bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan
anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal
lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
F.
Tahap Implementasi
Anggaran
diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi. Hal
ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber
daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran
sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai
beban atau senjata manajemen.
a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan
bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi
yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran organisasi
secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit
organisasi. Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan
dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan
pimpinan sub bagian.
b. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil
membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan
bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang
menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan
oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik didalam
kelompok, menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan
anggaran.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh
sumber daya organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini
berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan
membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini,
pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana
pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Dan direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung
jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Direktur perencanaan memerlukan lebih
dari sekedar pemahaman teknis keuangan organisasi. Ia juga harus memahami
perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran formal.
Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku
individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.
G. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi
Kinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan
jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara kontinu terhadap tujuan
mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja actual
dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai
untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya
aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas
anggaran.
Laporan
Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas
biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan
kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara sebulan.
Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral
karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta
hubungan baik yang tinggi.
Evaluasi dan umpan balik kinerja
yang berkala akan meningkatkan efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi
sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer
dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan,
standar kinerja dan slack terhadap
perilaku manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan
kinerja. Laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.
Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta
batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat
terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk
digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan bagaimana
modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja
dapat mengubah perilaku manusia.
H. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan
Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada
struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal ini
meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen
puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar
pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi
dari tenaga kerja dan seterusnya.
Lingkungan dari suatu organisasi
dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran dan struktur, gaya
kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan. Lingkungan
kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan. Tindakan
manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima atau
menolak . Faktor yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:
a. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran
organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik fisik,
volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang,
jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap
kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran
organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil, perencanaan dan
pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan
struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang efektif
lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya
keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan
antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Ukuran
dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam
perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus
mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil
direktur produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur
harus mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah
dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi dan meneruskan
ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka atau
mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan
perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak prerogatif untuk
pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi dan
desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi
pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi.
Perusahaan-perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh
aktivitas organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan
pengambilan keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu
sistem yang meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat
perusahaan.
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya
kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc Gregor
menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol
atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya
kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen
untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata
mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab
atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien
dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong
partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan
dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan
memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah
organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka secara
efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
Dalam
praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku
direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan
komitmen bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan
kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.
Tingkat Perkembangan Bawahan
|
Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
|
Kecakapan Rendah
Komitmen Tinggi
|
MENGARAHKAN
Struktur,
kontrol dan pengawasan
|
Sedikit Kecakapan
Komitmen Rendah
|
MELATIH
Mengarahkan
dan mendukung
|
Kecakapan Tinggi
Komitmen Bervariasi
|
MENDUKUNG
Memuji,
mendengarkan dan memudahkan
|
Kecakapan Tinggi
Komitmen Tinggi
|
MENDELEGASIKAN
Menyerahkan
tanggung jawab untuk pembuatan keputusan sehari-hari
|
c. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Lingkungan
eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain.
Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah
dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi
perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam
kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan
gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.
I.
Konsekuensi
Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran dapat
menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan. Berbagai fungsi anggaran
seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen evaluasi kinerja
dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya,
resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal
ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias
dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan
akan menimbulkan kesenjangan atau slack.
Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan
untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.
a. Rasa tidak percaya
Anggaran
merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya
ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
1.
Anggaran cendrung terlalu
menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal untuk memungkinkan
dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2.
Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif,
seperti pengetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi
mesin secara tidak memadai.
3.
Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang
telah diketahui oleh penyelia.
4.
Anggaran sering kali digunakan untuk
memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5.
Laporan anggaran menekankan pada hasil,
bukan pada alasan
6.
Laporan anggaran menggangu gaya
kepemimpinan penyelia
7.
Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh
: Orang merasa pesimis, apakah mampu
menjawab target yang diberikan padanya.
b. Resistensi
Walaupun
anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran
masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu
ancaman terhadap status qou. Banyak
orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan
cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.
Alasan
lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh
karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak
dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia
mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan
karena orang punya status quo
masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi.
Misal kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau
anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran
memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi
yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi
ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik
internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.
Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye
sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal
tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan
untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang
harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh
: Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan
kepada departemen lain.
d. Budgetary Slack
Menurut
Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari organisasi atau
individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecendrungan
untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack yaitu
organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada
kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses
penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan
pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.
Seringkali
perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen
berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya.
Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.
Contoh
: Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp 1.000, ia mungkin
akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan demikian , setelah
realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp 200/unit)
padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.
e.
Efek
samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran
barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang
menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari
konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain,
memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk
menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi
sehingga justru menimbulkan ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali
dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika
manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan memang
diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi,
emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia
lebih bahaya karena mereka tidak mampu melimpahkan tanggung jawab pada
bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan tindakan disfungsional.
Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data atau
membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan
pada jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak
diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan
kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat
menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena metode
bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih
dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum
terbukti.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar